En tiempos de acontecimientos impactantes y repercusión mundial, es necesario que las empresas adopten estrategias que les permitan conectarse con el logro de sus propósitos para enfrentar los desafíos económicos y sociales.
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Sin duda, la sostenibilidad es el camino para que las compañías retomen la agilidad organizacional, además del pensamiento estratégico como una alternativa de reordenamiento en el que se toman decisiones asertivas para resolver los problemas en entornos cambiantes.
Así lo explicó el ingeniero Jorge Saravia Ríos, consultor en temas de finanzas y estrategia y profesor de Educación Ejecutiva en la Universidad de Los Andes, quien compartió su ponencia sobre Pensamiento Estratégico en la convención Aprender para construir un mejor hogar para todos, de Cerámica Italia.
¿Qué balance hace sobre los tres días de convención con Cerámica Italia y los grupos de interés?
Estos tres días fueron una oportunidad no solo para la Universidad de Los Andes sino para Cerámica Italia de crear un espacio de aprendizaje, creo que el punto importante fue transmitir ese pegamento que debe existir entre grupos de interés y organización, buscando la creación de valor. ¿Qué es valor? Que son las cosas que se han tratado de presentar, valor generación contra esfuerzo, grupos de interés como constructores, la incorporación del medio ambiente como grupo de interés, pero ante todo, es entender a todos los participantes como multiplicadores del conocimiento. Se buscó hacer esto desde el ser para que la estructura resultante no solo es una apropiación del conocimiento sino que realmente haya un involucramiento como persona, para mí el balance ha sido muy positivo, se aprende de la interacción con la gente y sobre todo queda muy claro el compromiso de Cerámica Italia con los participantes, con el ecosistema.
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¿Por qué cree que es tan importante el pensamiento estratégico en las empresas?
Cuando uno habla de pensamiento estratégico tiene preconcepciones de lo que eso es. El pensamiento estratégico es una actitud para resolver problemas y eso se da a todo nivel de la organización. Es tan importante porque te lleva a observar los problemas de una manera diferente y preguntarte en un entorno cambiante e incierto cómo actúo, entonces, yo digo, mire, yo tengo una meta, la meta es la sostenibilidad -así la propongo, sostenibilidad es equilibrio entre grupos de interés- pero la sostenibilidad es un estado, no es un número, entonces, cuando piensas estratégicamente la pregunta es yo quiero llegar a un estado de sostenibilidad, qué necesito para llegar ahí, entonces, ese pensamiento estratégico te lleva a reordenar el modelo económico y estructurar el modelo en la toma de decisiones que te permite hacer esto, cómo llevaste tu modelo de negocio hacia el estado de sostenibilidad, pero lo más importante es que te permite el logro en tu propósito. El pensamiento estratégico es una forma de abordar la problemática, resolver problemas en entornos cambiantes, ¿buscando qué? armonía en el logro del propósito de todos los grupos de interés.
¿En qué se diferencian el pensamiento estratégico y la planeación estratégica?
Cuando tú hablas de planeación estratégica, por ejemplo, ves metodología como cuadro de mando integral, visión, valores, eso ordena y te lleva a un mapa estratégico, armas indicadores, mediciones métricas y tú tienes el mapa para adelante porque tú gestión consiste en asegurar los indicadores, pero la pregunta es y qué pasa si el mundo te cambia, eso que tiene ya no te va a servir, entonces, qué dice pensamiento estratégico, olvídese de eso. Pensar estratégicamente es soñar, soñar a dónde quiero llegar, pensar estratégicamente es pensar fuera de la caja, fuera de los cuadros, fuera de tu historia y darse el permiso de reinventarse. Cuando yo pienso estratégicamente, yo me pongo hacia adelante y hablo de la sostenibilidad. Pensar estratégicamente es darse permiso de reinventarse, pero hágalo buscando ser sostenible.
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¿Cómo se define una empresa sostenible?
Una empresa sostenible la resumiría en los siguientes atributos: la primera, es una empresa con un propósito claro, propósito comprendido como el impacto que yo tengo en mi ecosistema, no es lo mismo que una meta, yo quiero mejorar la calidad de vida, quiero aportar, es un sueño que busca un impacto positivo en el ecosistema que me incluye; segundo: ese sueño debe estar soportado por un modelo de negocio que lo he entendido como un vehículo que me permite con recursos hacer inversiones de operar, pero todo alineado con un mismo propósito; tercer elemento: una meta. La meta la propongo como ser sostenible y el ser sostenible es equivalente a ser capaz de compensar a todos mis grupos de interés en el tiempo, pero ¿cómo logro armonizar ese triángulo que acabo de presentar? Uno: agilidad organizacional, es ser capaz de cambiar a la par con el entorno o -si lo puedo hacer- influir en el entorno; luego, para hacer eso, necesito que la organización sea ágil; tercero: gobierno corporativo, entendido esto como la sumatoria de políticas que buscan dar estabilidad al sistema y estabilidad a la relación de los grupos de interés.
¿Son las empresas las que generan territorios sostenibles o son los territorios los que crean acciones para que las empresas sean más sostenibles?
La sostenibilidad supone equilibrio entre los grupos de interés y eso supone un diálogo, la organización está en los territorios, afecta los territorios, pero la organización no puede conocer la complejidad de territorios al 100%, está el territorio, pero el territorio debe entender la organización. Eso supone la estructuración de juegos de ganar-ganar donde ambas partes dicen vamos a compartir valor (…) Si quiero estructurar juegos de ganar-ganar lo primero que tengo que hacer es qué nos duele, cómo construimos porque nos entendemos necesarios para un bienestar grupal. No diría que la empresa llega al territorio o al revés, no, nos reconocemos como actores de un mismo ecosistema, tenemos que entender por qué somos importantes como grupo y sentarnos a compartir valor.
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¿Qué palancas deben mover un territorio para generar empresas sostenibles?
Está lo que llamaría la palanca económica, que es entender recurso, en qué lo invierto, cómo operas y qué generas y eso tiene que ser para todos, (…) lo clasificaría en garantizar que los recursos se usen para generar beneficio porque ese beneficio genera equilibrio económico entre todos, pero además de eso que los recursos te generen un bienestar a tu grupo de interés, una calidad de vida y una perdurabilidad del ecosistema porque sin eso tú no puedes ser sostenible, entonces, son como los dos grandes temas, pero entonces tú puedes comenzar a desglosarlos está operaciones, inversión, estructura de los recursos, está qué es calidad de vida, está la definición de lo que es importante para la comunidad y viene el otro tema fundamental: hablar, no juzgar, educar y socializar.
En un contexto donde el 95% de las empresas son pequeñas y medianas de pronto estos conceptos le puedan sonar tan lejanos, ¿por dónde arrancar para que apropien estos temas?
Es un reto que desde la universidad vivimos mucho y en lo personal lo vivo. Muchas de nuestras empresas son de origen artesanal, pero eso no es una cuestión despectiva sino que tú te encontraste la oportunidad de negocio, de golpe no tenías ingreso y creciste, entraste por ahí. Allí tú vas creciendo tienes un comportamiento reactivo, entonces, cuando una empresa comienza a reaccionar reacciona porque algo pasó que la hizo reaccionar, es cuando empieza la empresa qué hago, que el banco, que no tengo plata, entonces, la experiencia nos ha mostrado que lo primero y en lo que soy enfático es que hay que educar, es decir, si tú a una organización le dices sostenible es esto, usted no es solo, usted es un conjunto de grupo de interés, usted tiene que ser eficiente manejando recursos, genera un beneficio para todos y les enseña lo más importante como cuál es la razón de ser de su empresa y sobre cómo impactar correctamente el ecosistema para una remuneración.
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¿Cuál es su apreciación sobre la adaptación de las empresas en tiempos de pandemia?
Vi que había tres caminos en las compañías cuando llegó la pandemia: cerremos; esperemos que esto pasa rápido; no, hagamos algo. Usualmente las empresas que dijeron hagamos algo se enfrentaron a un problema que cuando notaron que las cosas cambiaban, aceptaron que las cosas cambian, pero siguieron pensando como antes de la pandemia, entonces, se vino la crisis porque tú estabas observando un problema desde el marco de referencia equivocado. La primera lección de la pandemia fue que si tú quieres abordar el cambio tienes que flexibilizarte y tomar conciencia de que permanentemente tienes que reformular tu forma de pensar, replantear tus metas, reconstruir tu modelo de negocio, volvemos a propósito, agilidad organizacional y valor (…) Piense hacia atrás, qué necesita para ser sostenible y genere un modelo en la toma de decisiones que dadas las condiciones del entorno le permite entender cómo llegar allá.
¿Qué impresión se lleva de Cúcuta?
Yo creo que se ve un compromiso grande con la sostenibilidad, una conciencia clara de que la única forma de crear valor es construyendo valor y compartiendo valor. He hablado con ellos y es un pensamiento de avanzada muy integrador y que sin duda va a posicionar esa compañía (Cerámica Italia), la va a disparar, entonces, muy contento por lo que están haciendo y genera sinergia enorme, esto es totalmente transversal y sobre todo que no es muy común oír a tus grupos de interés y en ese espacio seguro.
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