‘Cabeza, corazón y manos’ recoge, a través de la vida de Sara y de Oliver, un viaje de transformación personal construido a partir de muchas historias a las que hemos tenido el privilegio de asistir durante estos años.
Sara es rápida como una ardilla, apasionada y algo dispersa. En su empresa la consideran “high-potential” y puede que en unos meses la nombren vicepresidenta. En los últimos años la han llevado a cursos y a programas por las mejores instituciones educativas, pero esta vez le han pedido a ella que elija cómo formarse.
El autor de esta historia, Álvaro González-Alorda, es socio director de emêrgap y profesor en Headspring (by Financial Times & IE). Ha publicado tres libros de “management”: Los próximos 30 años (Alienta, 2010), The Talking Manager (Alienta, 2011) y Cabeza, corazón y manos (Penguin Random House, 2022). La historia de este libro continúa en RIVERVIEW (Amazon, 2022), su primera novela.
Fragmento
El verano de 2007 me lo tomé sabático. Llevaba dos años dedicándome a la consultoría —entonces, de la mano de mi mentor, Luis Huete, profesor de IESE Business School—, y veía tal desproporción entre mi conocimiento y los retos a los que me enfrentaba en mi trabajo que decidí invertir dos meses en solo estudiar sobre transformación de organizaciones. Fui a Boston, me registré en la Baker Library, de Harvard Business School, seleccioné una docena de libros y me pasé el verano leyendo.
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Por las mañanas, en la biblioteca, y, por las tardes, recostado en una plataforma de madera sobre el río Charles. Antes de cenar, remaba una hora para reposar lo aprendido. De aquella experiencia no obtuve ningún título ni ninguna acreditación, ni siquiera un diploma de cartulina, ya que no estaba cursando un programa oficial. Pero no me hacía falta. Yo sé que estuve allí, haciendo una estancia de investigación a mi manera.
Esa inercia lectora —que, en realidad, se gestó en la Universidad de Navarra, gracias a varios profesores colosales que me invitaron a viajar a través de la literatura—, unida al trabajo de consulto-ría de transformación —primero, con empresas pequeñas; luego, medianas, y, actualmente, más bien grandes—, se han convertido en un bucle de aprendizaje que te hace sentir todo el tiempo como un universitario de veinte años, con el cerebro como una esponja, el bolsillo corto de dinero y el corazón largo de sueños.
Dos años después de aquel verano escribí Los próximos 30 años. Al releerlo ahora, me hace sonreír el brío juvenil con que me salió, como un potro que salta el cercado para galopar por la pradera. Fue un libro muy personal, en el que conté mi experiencia sobre cómo se acelera el aprendizaje de la mano de un mentor, y —a través de un puñado de historias— propuse algunas claves para diseñarse una vida profesional que despliegue el propio talento.
Al año siguiente, escribí The Talking Manager, un libro sobre la importancia de la conversación, especialmente ahora que corremos el peligro de eludir el cara a cara enviando mensajes desde la distancia, como francotiradores escondidos tras una pantalla.
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Y entonces, de repente, sentí que se secó la tinta de escribir. En parte, por el creciente trabajo de consultoría que hemos tenido en emêrgap, la consultora «boutique» que fundé con Raúl Lagomarsino, y a la que se fueron sumando Ernesto Barrera, Joaquín Trigueros, Juan Carlos Valverde, Rolando Roncancio, John Almandoz, Gonzalo Valseca, Cristina Abecia y Catalina Arboleda.
Y, en parte también, porque quería ganar más experiencia antes de escribir sobre lo que hemos aprendido en estos años acompañando a empresas en procesos de transformación, una disciplina relativamente nueva —no tiene ni dos décadas de vida— en la que todos estamos aprendiendo sobre la marcha.
¿Qué hemos aprendido nosotros? En primer lugar, que hoy hay tres tipos de empresa: las que solo tienen un discurso de transformación. Las que tienen un modelo de cambio muy técnico, enfocado a la transformación tecnológica y del negocio, orquestada por una oficina de proyectos. Y las que tienen un modelo de transformación completo, orientado, por una parte, a innovar en su actual modelo de negocio, capturando nuevas oportunidades de crecimiento, y, por otra, a transformar la propia organización desarrollando nuevas capacidades en el equipo y nuevas competencias en las personas, empezando por la alta dirección. De esta última categoría hemos encontrado pocas.
En segundo lugar, que la transformación requiere una metodología simple, algo con lo que frecuentemente tropiezan las grandes empresas debido a su tendencia a optar por soluciones complejas. Y, en tercer lugar, que la auténtica transformación empresarial empieza por la transformación de sus líderes.
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Pero no me refiero a cambios cosméticos, sino al desarrollo de competencias, a la creación de buenos hábitos y a la construcción del carácter que se requiere para asumir responsabilidades de liderazgo. Sobre esto, más que dos décadas de experiencia, hay casi tres milenios y maestros gigantes como Aristóteles o Cicerón, clásicos que rara vez circulan por los comités ejecutivos.
Precisamente, la tragedia en muchas organizaciones alcanza dimensiones griegas cuando sus líderes, no es que no hayan leído a los clásicos, sino que ni abren un libro, un hábito intelectual amenazado desde la popularización de Netflix.
Durante estos años, hemos tenido la inmensa fortuna de colaborar en la transformación de más de cien empresas en treinta países de Europa y de América. Y hemos constatado que, aunque la transformación de organizaciones es un reto formidable, no hay nada más desafiante que la transformación personal.
Por eso, diseñamos el PAD, un Programa de Auto-Desarrollo orientado a acelerar el crecimiento —personal y profesional— de los líderes de las organizaciones a las que servimos.
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